Cuadro de Mando Integral (CMI) MIPyME

En 1992 Don Roberto Kaplan y David Norton en la revista Harvard Business Review titularon un artículo “Balance Scorecard – Medida que conducen el desempeño” llevando a su libro “Balance Scorecard: traduciendo la Estrategia en Acción”, éxito para el año 1996.

Cabe mencionar que con la información existente en este espacio trabajaremos el resumen enfocado a  la MIPyME, es por esto que partiremos explicando que es y para que sirve  el Balance Scorecard (BSC) o bien el Cuadro de Mando Integral (CMI): Es un método para medir las actividades de una MIPyME en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los Empresarios una mirada global de las prestaciones de su negocio.

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI es un tablero con 4 comandos principales, si bien es un sistema que gestiona el desempeño histórico, permite a las Empresas tomar su Visión y Estrategias y llevarlas a la práctica trabajando desde estas 4 perspectivas:

• Financiera                              ¿Cómo nos ve el EMPRESARIO?
• Del Cliente                             ¿Cómo nos ven los Clientes?
• Proceso del Negocio              ¿En que debemos Sobresalir?
• Aprendizaje y Crecimiento    ¿Podemos continuar mejorando y creando Valor?

Entonces el CMI pasa a ser un sistema de gestión Estratégica:

• Formulando una estrategia consistente y transparente.
• La comunica dentro de la Organización.
• La coordina, objetivos de cada parte o unidad del Negocio.
• Conecta los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
• Identifica y coordina las iniciativas estratégicas.
• Mide sistemáticamente la realización, corrige oportunamente.

Perspectiva FINANCIERA
La contabilidad no debe solo usarse para efectuar las obligaciones Tributarias y como generalmente de aquí se obtienen los indicadores Financieros, mientras antes se tengan los datos, estos deben ser tratados y ver el comportamiento del Negocio para luego tomar Decisión.

Perspectiva CLIENTE
Si queremos que nuestra empresa Financieramente crezca y crezca es fundamental tener Clientes leales y satisfechos. Debemos saber medir las relaciones con nuestros Clientes y sus expectativas para así tomar estos elementos e integrarlos a nuestra gestión de valor, llevándonos a los procesos que para ellos son más importantes y que los satisfacen más.

Conocer con que tipo de Cliente estamos trabajando es muy propicio para lograr un buen panorama Financiero, la sostenibilidad depende mucho del aumento en las ventas, Clientes que repiten compras, publicidad boca a boca, Calidad y Precio son factores que deben estar relacionados estrechamente si hablamos de Clientes y Ventas.

Perspectiva PROCESOS
Si nos enfocamos a elevar el rendimiento Financiero y a la Satisfacción del Cliente es necesario adecuar los procesos internos. Para alcanzar los Objetivos hay que analizar los Procesos internos desde la perspectiva del Negocio e identificar los procesos claves a través de la Cadena de Valor. Procesos:

• De Operaciones: Desarrollamos en cuanto a Calidad y Reingeniería. Los indicadores son relativos al Costo, Calidad, Tiempo o flexibilidad de los Procesos.
• De Gestión de Clientes: Indicadores como Captación, Retención y Crecimiento de Clientes.
• De Innovación: productos nuevos, patentes, desarrollo de tecnología por ejemplo.
• Medio ambiente y comunidad (RSE): Salud, Seguridad, Higiene, Emisiones por ejemplo.

Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
He aquí uno de los puntos menos desarrollado en las Empresas, los desembolsos relativos al aprendizaje deben ser considerados no como Gastos, por el contrario, como Inversión ya que aquí se constituye el conjunto de Activos Intangibles que dotan a la Organización de Habilidades para mejorar y aprender, desarrollando tal vez un Ventaja Competitiva.

El modelo deja un camino perfectamente apuntado y estructurado clasificando los activos relativos al Aprendizaje y Mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (Gestión de Empleados). Satisfacción, productividad, necesidades de formación de Empleados y trabajadores, entre otros.
• Sistema de información (Sist, con información útil al trabajo). Bases de datos, Software propio, patentes de productos, entre otros.
• Cultura – Clima – Motivación para el Aprendizaje y la Acción. Iniciativa de personas y equipos, capacidad de trabajar en equipo, alineamiento en la Visión, entre otros.

Esta perspectiva se basa en lo intangible lo cual no siempre es la lógica de las empresas. Existen Negocios donde las Maquinarias por ejemplo son fundamentales, no se trata de imponer modelos en las empresas, tal vez acomodarlos o extraer alguna mejora aplicable.

VENTAJA COMPETITIVA

Para comenzar explicaremos en que consiste la Ventaja Competitiva, como obtenerla y como influyen los Recursos y las Capacidades en ésta materia. Este trabajo será ejemplificado con un Microempresario Luthier altamente especializado.

En marketing y dirección Estratégica, la ventaja competitiva se refiere a un diferencia positiva que una compañía tiene respecto a las competidoras.

ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS
(RESOURCE-BASED VIEW)

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser en lo posible ÚNICA o DIFICIL DE IMITAR, SOSTENIBLE, OTORGAR NOTORIA SUPERIORIDAD y puede ser APLICADA en VARIADAS SITUACIONES difícil de imitar. En el caso del Luthier podemos mencionar por ejemplo:

•  Absoluta orientación al cliente.
• Cualidad del producto superior con respecto al mercado.
• Contratos de distribución de largo período.
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la Microempresa.
• Técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costos.
• Desarrollo de Tecnología.

Entiéndase también como ventajas competitivas: una manifestación de los recursos, capacidades y decisiones que ahora el Microempresario lo sostienen en un nivel donde sus productos se encuentran en un lugar del mercado muy específico y lejano para otros fabricantes creando su propio nicho y por consiguiente no existe competencia.

En cuanto a La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la  generación de capacidades distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carácter intangible. “La Gestión del Conocimiento” es  la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización.

La mayoría de estos intangibles tienen que ver con  procesos relacionados de una u otra Forma con la: captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal  herramienta. En este caso la MYPE es unipersonal por lo tanto no hay mayor complejidad.

Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la figura siguiente:

Recursos, Capacidades y Ventajas Competitivas.

 

E.B.R.: Un enfoque práctico para el análisis estratégico (Grant, 1991)

(Navas y Guerras, 1998) El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa.

Aún cuando los mercados son cambiantes algunos dicen que no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja y explotarla sin importar lo que pueda ocurrir.

Hay que tener presente que la fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en los intangibles, o más concretamente en lo que se sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas[1].

A partir de la década de los 90’ se empieza a poner mucha atención en los recursos intangibles como propiciadores de ventajas competitivas (hall 1992, 1993: Grant 1996). Siendo el conocimiento, y en especial el conocimiento complejo, específico y tácito  el generador de éstas Ventajas competitivas duraderas,por su dificultad de imitar. Asi los activos tangibles pasarían a ser menos interesantes ya que provendrían del terceros, como es el caso del Luthier desde el punto de vista del trabajo, pero que si le otorga valor al producto, entonces la ventaja competitiva surge del conocimiento específico que se tiene sobre el proceso productivo en un modo relativamente único. La gestión del conocimiento y diferentes capacidades dinámicas  de la empresa se convertirían en la base fundamental para el desarrollo de cualquier otra capacidad[2].

La base de conocimientos de la Microempresa, en cuanto a la experticia  en los procesos productivos y ahora particularmente de conocimientos tecnológicos, constituye ahora la principal entrada al proceso de la innovación considerado como un recurso competitivo fundamental.

En la figura se puede observar como los autores relacionan la ventaja competitiva como resultado de la creación de conocimiento e innovación

Conocimiento como recurso competitivo[3]

  Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995

Por lo tanto podemos decir que El enfoque de los recursos y las capacidades y la Gestión del conocimiento son fundamentales para la sustentabilidad de una Ventaja competitiva para la MIPE

¿Qué recursos o capacidades generan la ventaja competitiva de la MYPE?

¿Qué características tenemos para explicar diferencias en el desempeño de nuestra empresa? ¿Cualquiera?

• Excelencia, calidad en procesos.
• Materias Primas.
• Desarrollo de tecnología

Desarrollando prototipo electrónico para los instrumentos

Los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia y en lo posible desarrollarlas al interior de la propia empresa como es en nuestro caso.

Como ya sabemos lo que debe tener una ventaja competitiva para que sea sostenible en el tiempo y como también el capital humano es difícil de sustituir y de imitar, es posible de mantenerle sus características de Valor, Escasez e Imperfecta imitabilidad. En la actualidad como las Empresas deben adecuarse al entorno siempre cambiante, la única forma de llegar a tener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, es sólo en base de las capacidades de adaptabilidad que el capital humano posee, en este caso el Luthier  esta en constante desarrollo de productos conciente y preocupado de mantener su banguardia. Nos menciona como factor interno el Stock especial de recursos:

•  Activos específicos de la Microempresa (imagen de marca, patente, acceso a materias primas, maquinaria y tecnología).
• Activos intangibles (motivación, experiencia, excelencia, liderazgo, buenas relaciones Sociales y Comerciales).

Algo que la empresa mejor hace es tener la conciencia de la existencia y el uso de sus capacidades distintivas frente al resto para entregar un producto de excelencia y calidad a toda prueba.

ANEXO

Algunas definiciones de recursos, factores, activos y capacidades.

Recursos (Wernerfelt, 1984 y Barney, 1991).	Aquellos activos tangibles e intangibles que están unidos de forma casi permanente a la empresa, ejemplos de recursos son la marca, el empleo de personal cualificado, la maquinaria, el capital, etc. También han sido definidos como todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos, información, información conocimientos, etc.     controlados por la organización y que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoren su eficacia y su eficiencia
Factores o Activos (Black  y Boal, 1994)	Los recursos se descomponen en factores o activos: los activos implican algo que la empresa posee, mientras que los factores incluyen propiedad y/o control, algún autor prefiere eligir los factores como los elementos que configuran un recurso
Competencia o capacidad esencial[4] (Collins, 1991; Prahalad y Hamel, 1990)	Vector de activos irreversibles a través de cual la empresa tiene una ventaja única, es un vector multidimensional que refleja el sistema de recursos tangibles e intangibles de la organización. Otra definición es la siguiente: un juego de habilidades tecnológicas diferenciales, activos complementarios y rutinas y capacidad organizacional. Por último, la definición más valorada por directivos que crea la habilidad para consolidar tecnologías corporativas y capacidad de producción en competencias que facilitan que los negocios individuales se adapten rápidamente a las oportunidades cambiantes

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[1] Laurence Prusak, director de Knowledge Management en I.B.M.

[2] Lei, Hitt y Bettis, 1996

[3] La Gestión del conocimiento como motor de la innovación. Lecciones de la industria de alta tecnología para la empresa, Joaquín Alegre Vidal. Universitat Jaume I, 2004

[4] Las competencias esenciales tienen distintas denominaciones en la literatura, tales como competencias nucleares, distintivas, específicas, etc.

CADENA DE VALOR

Análisis según Cadena de valor (Porter 1987) Ejemplo “Mueblista” cliente asesorado en programa BEME.

Para cualquier empresa en cualquier tipo de negocio, es el conjunto de actividades de creación de valor desde las fuentes de materias primas hasta el producto acabado o servicio que se entrega a los consumidores finales.

Este conjunto de actividades de divide en dos tipos, las Actividades Primarias: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicios. Y las que son las Actividades de Apoyo: adquisiciones, desarrollo de tecnología, manejo de recursos humanos e infraestructura de la Empresa.

Actividades primarias

Las Actividades Primarias son aquellas que se refieren a la creación física de un producto, venta y al servicio postventa que pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo tiene cinco actividades primarias:

 Logística de entrada comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Ejemplo: Se procura asegurar la entrada y Stock de insumos. Encadenamiento Vertical hacia arriba con la compra de materiales de buena calidad (maderas y herramientas) que se encuentren a disposición en el mercado local

Las Operaciones son el procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Ejemplo: Manejo de técnica de producción acorde con altos estándares de calidad, siendo reconocido por su trabajo con los clientes como puede ser personas al interior de BancoEstado

La Logística Externa o de salida es el almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

Ejemplo: Se asegura el flujo de salida de los servicios prestados, ya sea construcción y/o reparaciones, siempre buscando nuevas oportunidades laborales en su entorno inmediato.

MKTG y Ventas son las actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Ejemplo: Trabajo mediante la oferta, ya sea, construcción o reparaciones en diversas entidades Comerciales (Mercado Objetivo) de las cuales se estudia recibir mayor demanda ampliando el giro.

Servicios de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto entregado mediante la aplicación de garantías.

Ejemplo: Se entrega al Cliente el detalle de todos los elementos incorporados en la fabricación de cada artículo, entregando la garantía total del producto incluyendo accesorios.

Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Nuestro Empresario con que ejemplificamos este trabajo como contratista es la persona y trabajador que se encuentra a cargo de la gestión y logística de la Microempresa por consiguiente como ocurre con la mayoría del microempresario nacional debe hacerse cargo del total de actividades cumpliendo múltiples funciones con lo cual y como es esperado no las realiza con el manejo necesario.

Gestión de RR.HH. es la búsqueda, contratación y motivación del personal.

Ejemplo: La empresa en el momento de la evaluación es unipersonal (25años de experiencia en el trabajo de carpintería y Construcción) aunque cuenta con trabajadores eventuales dependiendo de la carga laboral.

Desarrollo de tecnologías (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.

Ejemplo: Se cuenta con Maquinaria de Excelente calidad con el respaldo de Marcas respetadas en el mercado nacional con el fin de obtener buenas prestaciones en el lugar de trabajo que suelen ser oficinas, se prioriza la limpieza, comodidad y versatilidad. Por el otro flanco, en el uso de herramientas tecnológicas en tema Gestión las capacidades son casi cero, por lo que debe continuamente solicitar ayuda.

Adquisiciones proceso de compra de los materiales e inversión.

Ejemplo: Se cuenta con un stock de herramientas muy adecuadas. El taller donde se trabaja es arrendado, se evalúa la expansión a otra locación por planes de crecimiento en la producción aunque  la mayor cantidad del trabajo se hace en el lugar de trabajo del Cliente.

La cadena de valor expuesta si bien es utilizada para la gestión de empresas de mayor tamaño y complejidad como herramienta de análisis para planificación estratégica nos ayuda a determinar y/o identificar competencias distintivas generando una ventaja competitiva, (también concepto de Michael Porter) la cual nos entrega una relativa superioridad frente a la competencia de nuestro sector industrial tanto en Calidad como en Margen, ya que Rentabilidad es graficada como Margen esta ventaja tiene que ser sustentable en el tiempo. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor valor posible. De no ser así esta debe costar lo menos posible, con el único fin de obtener un margen superior al de los rivales con el consiguiente beneficio para el empresario.

Se expone aquí para el MiPyME que busque maximizar la creación de valor minimizando los costos. Como la idea es crear valor para el cliente a cambio de un margen positivo para la Empresa entre lo que se acepta pagar versus los costos asumidos, la práctica nos ha demostrado que el control y reducción de costos monetarios es esencial para mantener las Operaciones en orden, pero  también nos ha demostrado que esto tiene un límite en lo tecnológico, puesto que en ocasiones afecta la calidad final de la oferta y por ende el valor que ésta genera, ahora bien y muy por el contrario, si esta tecnología es bien aplicada en el ámbito de la gestión, esta traería varios beneficios para el empresario (como por ejemplo el tiempo ocupado en tramites tributarios) dejando mayor energía enfocada en la fabricación de productos con gran valor para sus clientes.

Las múltiples Actividades tanto del MiPyME como de su Cadena de Valor son también complementarias, entonces dependiendo de la complejidad de la empresa, cada unidad de negocio (UN) decide por estas actividades, a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, por consiguiente si una Empresa encuentra muy compleja cierta actividad o bien se aleja de su área de negocio o bien requiere de una experticia específica se decide por la Subcontratación, outsourcing o externalización, conceptos resultantes también de los análisis de la Cadena de valor.

El concepto debe ser extendido más allá de las organizaciones individualmente, el Empresario debe tomar conciencia que se desenvuelve en un entorno complejo y móvil,por lo tanto debe también aplicarlo al estudio de la Cadena de insumos o suministros, así como a sus redes de distribución de productos y servicios al consumidor final movilizando a todos los actores económicos involucrados, en donde cada uno de los cuales gestiona su propia Cadena de valor. Una vez conocidos los actores que influyen en nuestra cadena y si logramos sincronizar las demás cadenas de valor locales creamos una Cadena de Valor Ampliada pudiendo llegar a formar la Cadena de la Propia Industria. Si nos adueñamos del valor generado a lo largo de la cadena explotando la información generada tanto hacia arriba como hacia abajo desde nuestra propia Empresa dentro de la misma Cadena Ampliada, las compañías podrían intentar la Asociatividad Vertical, superando intermediarios y creando nuevos modelos de negocio.

I)              Ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una [ventaja competitiva] debe ser:

1. difícil de igualar
2. única
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones del mercado

II)             Asociatividad constituye un modelo empresarial cuyo dinamismo se sustenta en objetivos económicos y sociales al servicio de las necesidades de los socios quienes gestionan democráticamente la empresa. “Complejo Productivo o Cluster; es una concentración sectorial y/o geográfica de Empresas con mismas actividades o estrechamente relacionadas – tanto hacia atrás (Proveedores) como hacia delante (Distribuidores) y hacia los lados (pares y similares)”,