Red estratégica de Tecnologías de la Información

Descripción
La red estratégica de Tecnología de la Información (TI) de McFarlan, Mckenney & Pyburn (83´) es una herramienta que puede utilizarse para evaluar la dependencia actual de funcionamiento de los sistemas de información (bajo, alto) con respecto al futuro impacto potencial estratégico de los sistemas de información (bajo, alto). Combinando los dos puntos de vista en una matriz de resultados en 4 combinaciones posibles:

1. Soporte (Actualmente bajo, baja también en el futuro). TI tiene una pequeña  importancia y simplemente apoya algunos procesos. La Empresa o sector en este sistema de TI colocará la menor cantidad de énfasis (planificación) en términos de preocupación la alta dirección y participación. 
2. Cambio (Actualmente bajo, Bajo también en le futuro). Será un elemento clave de planificación estratégica en el futuro. Participación significativa en la alta dirección de TI (planificación) debe ser establecida.
3. Fábrica (Actualmente alto, baja en el futuro). Es importante en términos del día a día, pero no se considera que haya avances importantes en el horizonte, que ninguna TI altere fundamentalmente la naturaleza del negocio.
4. Estratégico (Alto, Medio alto). TI estratégico es muy importante jugando un manto crítico en la formulación de la estrategia general del negocio.  Alto nivel de participación de la alta dirección en la estrategia de TI.

Uno puede usar la cuadrícula McFarlan para analizar el impacto de los sistemas de información en su conjunto para una organización o de una división o bien un departamento, pero la red estratégica también se puede utilizar para analizar la Dependencia y el Impacto o aplicaciones de TI individuales o sistemas.

En cualquier organización sería prudente tener una estrategia de TI, incluso si se encuentra en el cuadrante de apoyo. Según el profesor Earl, hay nueve razones por las cuales cualquier organización debe tener una estrategia de TI:

1. TI implica altos costos.
2. TI es factor crítico para el éxito de muchas organizaciones.
3. TI ahora se utiliza como parte de la estrategia comercial en la batalla por la ventaja competitiva.
4. TI es requerido por el contexto económico (desde el punto de vista macroeconómico).
5. TI afecta todos los niveles de Gestión.
6. TI ha significado una revolución en la manera en que se crea y presenta a la gerencia.
7. TI trata también de Stakeholders, no sólo trata con la gestión y la organización.
8. Las cuestiones técnicas  en TI son importantes.
9. TI requiere una gestión afectiva, ya que esto puede marcar una diferencia real para el éxito de la Organización como usuario.

Elaboración propia traducido y referido desde 12manage.com

Mapa Estratégico

Mapas estratégicos?

El 2001 “la organización enfocada a la estrategia”, fue publicado por Kaplan y Norton transformando su Balanced Scorecard (CMI). Ahora evoluciona a un sistema de gerencia estratégica. Mucha de esa transformación fue hecha acentuando más los llamados mapas estratégicos.

Los mapas estratégicos son diagramas que describen como una organización MIPyME puede crear valor, así el empresario conecta sus objetivos estratégicos en relaciones explícitas de causa – efecto con cada uno de los otros objetivos específicos, haciendo más facil el transmitir su visión al resto de los participantes dentro de la Organización. Vemos las cuatro perspectivas de CMI: financiero, Cliente, Procesos y aprendizaje & crecimiento. Los Mapas Estratégicos son una parte estratégica del Cuadro de Mando Integral para describir las estrategias de Creación de Valor.

Elaboración referida desde http://www.12manage.com/images/strategy_map_kaplan_norton.pdf

Características de los Mapas Estratégicos.

1. Toda la información esta contenida en pagina; facilitando la comunicación estratégica relativamente.
2. Hay cuatro perspectivas: Financiera; Cliente; Interna; Aprendizaje y Crecimiento.
3. La perspectiva Financiera observa la Creación de Valor a largo plazo para el Empresario (Dueño (s)), utiliza una estrategia de productividad que busca mejorar la estructura de Costos y utilización de Activos, una estrategia de incremento de las oportunidades ampliando y realzando el Valor del Cliente.
4. Estos Cuatro elementos de la estrategia están soportados por Precio, Calidad, Disponibilidad, Selección, Asociaciones y Marcas.
5. Desde la perspectiva interna, los procesos de operaciones y procesos de gerencia del Cliente ayudan a crear las cualidades tanto del producto como del servicio. Mientras los procesos de Innovación, regulatorios y sociales ayudan con las relaciones y la imagen empresarial.
6. Todos estos procesos son soportados por la Administración del capital humano, capital Informativo, capital Organizacional. Este ultimo abarca la Cultura Empresarial, el  Liderazgo, el alineamiento y el Trabajo en Equipo. 
7. Las Flechas conectada demuestras las relaciones de causa y efecto.

¿Cuáles son los más importantes principios detrás de los mapas estratégicos?

1. Fuerzas contradictorias de los balances de Estrategias.
2. La estrategia se basa en propuestas de diferenciación del Valor del Cliente.
3. Le valor se agrega con procesos internos del Negocio.
4. La estrategia consiste en temas simultáneos, complementarios.
5. El Alineamiento estratégico determina el valor de los activos intangibles.

¿Para que Mapas Estratégicos? Beneficios.

Conectando cosas como Creación de Valor del Empresario, Gerencia del Cliente, Gerencia de Procesos, Gerencia de Calidad, capacidades centrales, la Innovación, los Recursos Humanos, la tecnología de la Información, el diseño Organizacional y el Aprendizaje; el uno con el otro en una representación gráfica, los Mapas estratégicos ayudan a describir y comunicar la estrategia entre la idea, los ejecutivos y empleados. De esta manera se crea un alineamiento alrededor de la estrategia haciendo más fácil su implementación exitosa. No hay tema pequeño, si se consideran cosas así a menudo, la implementación de una estrategia construida es el desafío más grande

NEGOCIO INCLUSIVO, una alternativa de Desarollo

Aca presentaremos y en especial a las Empresas-Clientes, a aquellas que externalizan su manufactura, una alternativa de nuevas prácticas de trabajo, no con el afán de intervenir caprichosamente en su funcionamiento, si no, en pos de superar la situación actual de la MIPyME Chilena y quienes trabajan en ella, siendo el eslabón más débil de su cadena en la Industria. Hablaremos de que tratan los Negocios Inclusivos (NI), si bien existen variedad de teorías que apoyan el trabajo cooperativo, llámese Asociatividad o Cluster como modalidad de trabajo, ahora les ofrecemos una manera asociada de trabajar, pero esta vez de manera global.

NEGOCIO INCLUSIVO
“Un negocio inclusivo (NI) vincula al sector empresarial con hombres y mujeres de bajos recursos, en busca de un beneficio mutuo”. Fundamentos de esta visión; un NI es una iniciativa empresarial que, sin perder de vista el objetivo final de generar ganancias, contribuye a la superación de la pobreza a través de la incorporación de personas a de menores recursos a la Cadena de Valor.

C.K. Prahalad nos dice en su libro “La fortuna en la base de la pirámide” cambiemos el modo de pensar y dejemos de ver a los pobres o base de la pirámide (BdP) como víctimas o como cargas y comencemos a reconocerlos como persistentes y creativos empresarios y consumidores consientes del valor. Con cuatro mil millones de pobres se pude dar un siguiente paso, requiere de las grandes firmas trabajen en colaboración con las organizaciones civiles de la sociedad y gobiernos locales.

Colaboración activa y equitativa
Los Negocios Inclusivos se caracterizan por presentar garantías de sostenibilidad (economía ambiental y social) en el tiempo. Su aplicación implica la construcción de una relación de confianza entre las partes, a partir de una colaboración activa y equitativa permitiendo entre otras cosas:

• Incrementar la rentabilidad de la empresa mediante la reducción de costos relacionados con proveedores, la ampliación de mercados hacia sectores de bajos ingresos y una mayor sostenibilidad de su actividad empresarial.
• Mejoramiento de condiciones de vida de hombres y mujeres (calidad de vida) en situación de pobreza mediante un aumento de ingresos y/o un mejoramiento en su acceso a bienes, servicios o infraestructura. 

Si bien el énfasis de NI está en la rentabilidad, los hombres y mujeres de bajos ingresos se integran a la dinámica empresarial como consumidores de bienes y servicios y también como proveedores y distribuidores, lo que es el eje central de este trabajo.

Maximizando el Valor Social y Económico
En un NI el énfasis está en la rentabilidad. Los hombres y mujeres de bajos ingresos se integran a la dinámica empresarial como proveedores, distribuidores y/o como consumidores de bienes y servicios.

En Chile teniendo en cuenta que la pobreza relativa se define como el grupo de personas o familias cuyo nivel de ingreso es inferior a 0,6 veces el ingreso medio, constituyéndose en el sector relativamente excluido de la sociedad. De acuerdo con cifras de la Encuesta de Caracterización Socioeconómica Nacional, (CASEN 2006), este sector abarcaría un 25,6% de la población, esto es, alrededor de 4,3 millones de personas. Como aún no se define en Chile lo que realmente es la Base de la Pirámide podemos trabajar con la distribución en quintiles para los ingresos de hogares en el país, forma utilizada ampliamente por entidades privadas y gubernamentales para el trabajo socioeconómico. Si vemos la ilustración podemos adaptar la figura de pirámide perfectamente a la realidad nacional.

Elaboración propia con Base en encuesta de presupuestos familiares Nov. 2006 – Oct. 2007, Instituto Nacional
de Estadísticas.

Si bien es relativamente fácil encontrar emprendedores en el primer y segundo quintil o bien en el nivel E y D como lo demuestran las cifras del Nº de Microempresarios con relación a sus ingresos y viendo la ilustración 3.2 como se obtiene un doble beneficio en la inclusión, la sociedad debe ser capaz de superar la actual situación de precariedad que afecta a la población nacional en la BdP. En los hogares de estos segmentos podemos ver:

• Educación jefes de hogar: menor a 12 años.
• Niveles de desocupación: acorde con la realidad nacional, sector principalmente afectado por el desempleo.
• Tipo de Empleo: con un 70 por ciento de asalariados tiene contrato firmado, el resto en su mayoría independiente cuanta con trabajo a trato e ingreso variable.
• Capacidad de gestión financiera: existe.
• Posesión de computadores: limitada, aunque con niveles crecientes de acceso a Internet (44 por ciento en hogares del quintil III).

Doce Principios
Para hacer estos cambios (C.K. Prahalad), se exponen Doce principios con el modelo de innovación con que trabajar en la base de la pirámide:

1. Céntrese en le desempeño del precio.
2. Soluciones híbridas, mezclando vieja y nueva tecnología.
3. Operaciones graduales y transformables a través de países, de cultura y de idiomas.
4. Reducción intensiva de recursos: Productos eco-amistosos.
5. Reajuste radical del producto del principio: Cambios marginales sobre los productos occidentales existentes no funcionan.
6. Construcción de infraestructura logística e industrial.
7. Trabajo de Deskill (servicios).
8. Eduque a Clientes (semi-analfabetos) en uso del producto.
9. Los productos deben trabajar en entornos hostiles: Ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación de agua.
10. Interfaz adaptable al uso sobre bases heterogéneas de consumo.
11. Los Métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales altamente dispersos mercados urbanos latamente densos.
12. Centres ene la amplia arquitectura, capaz de recibir, rápida y fácilmente nuevas características.

Vemos claramente que la mayoría de los 12 puntos están enfocados a la BdP como Consumidores y a la diversidad de factores que deben ser abarcados para que sean incorporados desde la oferta para los Clientes, pero acá nos enfocaremos a la parte Productora de la base, “BdP Empresario” y de cómo este sector puede recibir el “reconocimiento”, como eslabón importante de la Cadena de Valor a la que pertenecen, independiente del Bien o Servicio entregado. En la ilustración vemos como C.K. Prahalad distribuye a la sociedad en sectores para que funcionen en conjunto y asociadamente unificando las diversas capacidades que poseen para que los NI tengan el resultado esperado.

FUENTE: de 12manage.com del libro “the fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating poverty through profits” consultado en Mayo 2009

 En un comienzo los NI debían ser gestados en la Empresa Privada, como se explica en sus fundamentos, con el objetivo de beneficiar a la totalidad de los participantes de la Cadena de Valor.

Pero ¿Que hacer cuando desde este sector no surgen propuestas de ningún tipo?

Aunque en Chile los NI a nivel académico y empresarial están en proceso de aprendizaje debemos mencionar el Laboratorio Programa de Ética Empresarial y Económica de la Universidad Alberto Hurtado tienen una propuesta (PEEE), en la cual se identifican los participantes y su aporte en este denominado “Ecosistemas” donde se relacionan las Empresas en sus distintas escalas.

En el Laboratorio de PEEE se expone que existen al menos dos grupos amplios de actores involucrados:
- Ejecutores directos de los Negocios Inclusivos y
- Entidades de Apoyo y Promoción.

Primero se identifican los participantes del Ecosistema NI: pivote, regulador, legitimizador/respaldo, financiador y asesor; y Segundo los que están fuera de este: promotor/impulsor y observadores. En la ilustración se distingue a su vez por tipo de organización participante: privado, social, público, académico y entidades multilaterales.

Si concensuamos esta idea e identificamos bien a cada actor, ubicación, capacidades especificas y complementarias podremos desarrollar vínculos consolidando el ecosistema. Si bien en Chile existe una plataforma de instituciones que trabajan con la ahora llamada Base de la Pirámide podemos decir que los mayores problemas se presentarían a nivel de las confianzas (teniendo en cuanta las situaciones expuestas a modo de ejemplo por los MYPEs en mi investigacion a los extensos plazos en cancelar una Factura), es aquí donde se hacen indispensables intermediarios realmente capacitados para trabajar con la BdP, en vista que la promoción estaría siendo cubierta por ONGs como por ejemplo:  alianza SNV & WBCSD, la misma Universidad Alberto Hurtado con su Laboratorio de investigación (PEEE), en cambio el financiamiento podría ser por parte de BancoEstado con su múltiples coberturas para las necesidades financieras y en especial la Microempresarial.

Beneficios de lo Inclusivo
Una vez incorporado este modelo a las políticas y/o estrategias corporativas, en su rol de “Empresa ancla”, la Empresa debe identificar la estrategia de negocio para mejorar su desempeño con el de sus Proveedores. Esto marca una diferencia de táctica y estrategia con respecto a tendencias tradicionales de desarrollo y de cómo llevar a cabo un negocio. Independientemente del tamaño de la Empresa o si el aporte de los beneficiados (Micro o Pequeños empresarios) por esta nueva modalidad es marginal para la Compañía, ésta nunca deja de recibir Beneficios, por el contrario, aumenta todo tipo de ellos marcando una diferencia frente a sus competidores y la mirada que pudiese dar el Cliente Final de todo el proceso.

Fuente: SNV & WBCSD alianza para los negocios inclusivos

 _____ Utilidades del negocio: las utilidades contables tradicionales que pueden
ser atribuidas directamente el Negocio Inclusivo.
_____ Beneficios Indirectos para la Compañía: Los impactos del Negocio
Inclusivo que generan beneficios para la compañía como un todo (posicionamiento
de Marca, lealtad del consumidor, motivación del trabajador, oportunidades de
futuros negocios).
_____ Beneficios sociales Externos: los Impactos del Negocio Inclusivo cuyo
valor no es capturado por la compañía pero si por las comunidades involucradas
(creación de empleos e ingresos para la




Bibliografía

.SNV & World Business Council for Sustainable Developemen, alianza para los negocios inclusivos; “Iniciativas Empresariales Rentables con impacto para el Desarrollo”.

.Chile: hacia un desarrollo inclusivo Ricardo Infante B. y Osvaldo Sunkel CEPAL abril 2009.
.Rodrigo León -Director del Laboratorio de NI y Verónica Silva -investigadora del PEEE, Universidad Alberto Hurtado.

http://www.economiaynegocios.uahurtado.cl/peee/pdf/Caracterizacion%20BdP%20en%20Chile.pdf
.“Mapeo de organizaciones involucradas en negocios inclusivos en chile” con referido a informes Avina: http://www.avina.net/web/siteavina.nsf/page?open consultado en Noviembre 2009.
.Empresa Ancla: crea valor para sus socios, define reglas y construye capacidades al mismo tiempo que establece y estructura una estrategia para la red, pilar e impulsor del formato de NI.

Teorías que respalden la conformación de un Cluster y sus beneficios para la MIPyMEs

Si bien la Asociatividad constituye un modelo empresarial cuyo dinamismo se sustenta en objetivos económicos y sociales al servicio de las necesidades de los socios quienes gestionan democráticamente la empresa, Esto comienza con la toma de la decisión del Empresario, claramente debe tener en cuenta e interiorizarse en las responsabilidades que le acarreará y el potencial que esto le ofrecería. En esta situación es necesario previamente presentar lo que implica para las MYPEs este compromiso, para que éstas se motiven realmente a ser parte de una alianza con pares y/o similares en la búsqueda de por ejemplo una maza crítica productiva e interiorizar el cambio de estado al que se enfrentan para adoptarlo de la mejor forma posible. 

Ahora nos surge la pregunta ¿Por qué se forman los complejos productivos?, primero “Complejo Productivo o Cluster; es una concentración sectorial y/o geográfica de Empresas con mismas actividades o estrechamente relacionadas – tanto hacia atrás (Proveedores) como hacia delante (Distribuidores) y hacia los lados (pares y similares)”, siendo esta modalidad, la horizontal, que a nivel Microempresarial, planteamos ser la opción de convocar, fuerzas negociadoras y productivas reunidas para encontrar y/o generar sinergias. Ahora bien respondiendo la pregunta se puede decir que existen variadas razones, podría ser la eficiencia colectiva, puesto que, “la eficiencia del conjunto es mayor a la de cada empresa aisladamente”, por ejemplo “la fuerte competencia resultado de la concentración de empresas induce a la especialización, división del trabajo, mayor productividad” y “la existencia del complejo, consiente de si, facilita la acción colectiva del conjunto en pos de metas comunes”; La teoría de “la interacción y los Distritos industriales” explica las propicias situaciones para el aprendizaje basado en la interacción, reduciendo costos de transacción y coordinación, aumentan las confianzas, se aceleran la difusión de conocimientos y la innovación. Las interacciones intensas generan economías externas y de escala para el conjunto empresarial del “distrito”, que de otra forma no pueden haberse conseguido. Ahora bien podemos decir que la Asociatividad funciona como una modalidad de encadenamiento productivo, que crea una “red de productores de bienes y servicios relacionándose formalmente en un proceso de negocios que les permite colocar productos en el mercado, generando en ese proceso riqueza para sus respectivas unidades productivas”. Asociarse con Competidores o bien con Proveedores de productos complementarios, se obtiene reducción de costos y capacidad de hacer mejores ofertas, como resultado. Buscar la co-especialización; permite a cada socio concentrarse en aquellas actividades que mejor se ajustan a sus capacidades, o bien, el aprendizaje de socios y el desarrollo de competencias que mejor puedan explotar.

La Cadena de Valor de una empresa y la forma de su desempeño es el reflejo de su historia, por ende difiere de las del resto de la industria. La Cadena de Valor de una industria opaca a las fuentes de ventajas competitivas de los integrantes pero no así el Cluster, este puede tener por definición de situación “geográfica” variados sistemas de valor, por ejemplo la concentración geográfica que “mejora la eficiencia estática y distribución de recursos, reduce costos de transacción, logísticos y permite economías externas”.

La Asociatividad, de adoptarla, es o podría ser una herramienta real de crecimiento y desarrollo para las MiPyMEs. Se presentaron las teorías que respaldan la conformación de un Cluster y por lo tanto los beneficios que podría entregarles a los participantes, llámese Empresa y/o a las personas que conforman cada unidad productiva.

Lo que tratamos de exponer es como la Asociatividad pasa a ser una herramienta factible de emplear por parte del sector MiPyME Chileno, para que así, se reúnan y se puedan hacer cargo de su situación y/u oportunidades que se les presenten (o bien pidan asistencia al respecto), para que una vez agrupados y con un objetivo medianamente claro, puedan por ejemplo reunirse con sus Clientes y/o Proveedores y plantarles sus ideas e inquietudes. Entonces la idea que nos surge es, si este gran pero frágil eslabón (mientras sea factible) adopta esta modalidad podrá canalizar sus ideas, sueños y trabajo de una mejor manera en la Cadena de Valor de su Industria, materializando resultados positivos para la Empresa y por ende para cada persona participante.

Bibliografía

Sinergia (del griego συνεργία, «cooperación») es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de las dichas causas.

Dirección Estratégica (Pearson 2007), Jonson, Acholes & Whittington. Cáp.7, Pág.349.
CEPAL, 2001. Apertura económica y (des)encadenamientos productivos. Reflexiones sobre el complejo
lácteo de latino América. Martine Sirven.
América Latina; ensayos de interpretación económica. Andrés Bianchi.
PULSO s.a., Documento MIPE Territorio Sur Santiago. Consultado en Abril 2008 http://www.pulso-sa.cl/
PORTER. 1998, Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior.

MIPyME, Situación, Entorno y Normativa

Para comenzar podemos decir creo, que aún  por mayor interés político que exista, hacia el sector no existe n voluntades y menos un consenso real de cómo clasificar al empresariado Chileno y menos un nivel de preocupacion eh interés importante en mejorar su situación a nivel país, ya que desde el punto de vista Piramidal de la sociedad economicamente establecida es necesario tener este sector en estas condiciones, pero a si mismo sin dejar de Producir para seguir abasteciendo de insumos y/o productos terminados a las grandes industrias  quienes muchas veces tratan abusivamente a sus Proveedores negandoles y extendiendo plazos para el pago por su trabajo, lo cual nos deja en maniefiesto que el sector MyPE es y será la base de que sostenga nuestra sociedad.

Ahora presentamos dos ejemplos para graficar esta situación, comenzando según EL MUNDO MIPYMES, investigación que fue realizada el año 2002, del universo encuestado los cuadros que se presentan corresponden a los resultados más importantes para los conjuntos de empresas Micro, Pequeñas, Medianas y total de las MIPYMEs. Comprendida en el año 2000 cerca de 590.000 empresas. Definiendo a las “Microempresas” con ventas anuales de 1 a 2.400 UF representando un 48 por ciento del total. El grupo conformado por las “empresas pequeñas” con ventas anuales de 2.400 a 25.000 UF alcanzando el 9 por ciento, las “empresas medianas” ventas anuales de 25.000 a 100.000 UF, sólo llegaban al 1,4 por ciento y las “empresas grandes” con más de 100.000 UF en ventas anuales apenas alcanzaban al 0,7 por ciento contrastando estas proporciones con las ventas realizadas por cada grupo. Así, las grandes empresas realizaban el 80 por ciento de las ventas; las medianas, el 9 por ciento; las pequeñas, el 8 por ciento; y las Microempresas sólo el 3 por ciento del total. En los diversos estudios también existe una diferenciación según la cantidad de personas que trabajan en cada empresa, el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), en su encuesta Industrial Anual (ENIA) dice que hasta 10 personas es Microempresa, de 10 a 49 personas, Pequeñas Empresas, y de 50 a 99 trabajadores como Mediana y más de 100 personas, gran empresa. Estas diferencias también se reflejan en los ingresos de los ocupados en Microempresas y como estas personas son poco calificadas es esperable que reciban bajos ingresos, como es posible también que este hecho esté asociado al grado de informalidad del sector.

Mientras un poco más de la mitad de los empleadores gana sobre los $500.000 al mes, los trabajadores por cuenta propia entre los $100 y los $500 mil mensuales (segundo y tercer tramo), pero aún así existe un 23.4 por ciento de ellos que estaría percibiendo menos que el ingreso mínimo. Similar a la categoría empleados con un 35.3 por ciento con ingresos entre los $100 mil y los $200 mil pesos mensuales, en tanto que un 33.4 por ciento de ellos estaría percibiendo un ingreso inferior al mínimo. Todos estos datos que corresponden a distintas entidades y sus respectivas formas de trabajar dejan de manifiesto como no existe aún un gran consenso nacional de cómo acometer en el sector, dificultando más cualquier trabajo que pudiese hacerse.

 1. Entorno
Ahora bien como muy pocas de estas modalidades llámense Clusters o Asociaciones de Microempresarios forma parte del modelo de negocio de las MYPEs, (menos aún en la Industria de la confección de Moda Corporativa), creo que son desde el entorno necesarias la promoción como los incentivos para este cambio de estructura. El gobierno a través de sus diferentes estamentos ofrece distintas y variadas modalidades e instrumentos de apoyo, mencionaremos algunos: FOSIS, el Fondo de Solidaridad e Inversión Social asigna recursos con el fin de combatir la pobreza a través de sus múltiples líneas. Se identifican proyectos que claramente apuntan al surgimiento y desarrollo de actividades Microempresariales o de autoempleo, tanto en el nivel asociado como individual, pueden considerarse también fomento a la MYPE algunos proyectos de otros programas, en la medida en que buscan desarrollar la capacidad de emprendimiento o generar opciones de autoempleo. El Servicio de Cooperación Técnica, SERCOTEC apoya Micro y Pequeñas Empresas, de forma directa con mejoras en su entorno. Por medio de sus programas de apoyo directo a las empresas, SERCOTEC atiende anualmente alrededor de 18.000 Micro y Pequeños Empresarios, por ejemplo durante el 2002 con sus diversos programas orientados al entorno, SERCOTEC atendió a 15.000 empresarios en su red de Infocentros, durante 2008 se operaron dos líneas del concurso Capital Semilla: Empresa y Emprendimiento, en el que se premió a 1.021 ganadores. Además incorporó como una política de trabajo interna el desarrollo del programa de Generación de Competencias para Mujeres Empresarias y Emprendedoras; además proyectos y acciones de capacitación gestión y competitividad digital con 10.780 participantes, de los cuales 6.360 fueron mujeres (59 por ciento). CORFO, corporación de fomento de la Producción, mantiene un programa de Proyectos Asociativos de Fomento (PROFO) que “apoya la preparación y el desarrollo de grupos de al menos cinco empresas que comparten una idea de negocio común. Permite compartir información sobre mercados y acceder a recursos competitivos fundamentales en los mercados globalizados”. En regiones se cuenta con agentes operadores, fundamentalmente gremios empresariales que administran los proyectos, que reciben propuestas y ejecuta el plan de actividades con los
empresarios, en este caso la dirección regional da los lineamientos estratégicos, se supervisa el rol de agentes pero el que hacer cotidiano lo hacen los agentes operadores, el problema acá es que como requisito de postulación las “Empresas que deseen formar parte, individualmente deben tener ventas anuales netas entre 2.400 UF y 100.000 UF”, o sea, según la clasificación anteriormente entregada como Microempresa, estas están fuera del parámetro, pero con la salvedad de que “solamente hasta un 30% de las Empresas participantes pueden encontrarse fuera o bajo ese rango”, esto quiere decir que para recibir o clasificar al Fomento, la Asociatividad Empresarial debe ser formada por PYMEs con la posibilidad de adherir alguna Microempresa.

Las AGENCIAS REGIONALES DE DESARROLLO PRODUCTIVO trabajan en torno a tres ejes: las Agendas Regionales de Desarrollo Productivo, las Cadenas Productivas Regionales y Locales (Clusters) y los Sistemas de Información sobre Oportunidades Productivas:

• Las Agendas de Desarrollo Productivo; con el fin de consensuar visiones estratégicas y establecer bases de acción en emprendimiento, fomento y desarrollo, tanto público como privado se deberán construir y validar a través de mecanismos participativos.

• En relación a las Cadenas Productivas o Clusters Regionales y Locales; sobre éstas estará puesto el foco de acción de las Agencias, siendo la idea apoyar a las cadenas de productores y proveerlas -coordinadamente- de los diferentes instrumentos de fomento productivo, de innovación y de apoyo al emprendimiento disponibles.

• Respecto de la Información sobre Oportunidades Productivas; las Agencias deberán construir y operar sistemas que contemplen este tipo de información de modo de promover negocios sustentables en cada región, facilitando la generación de condiciones territoriales e institucionales favorables al desarrollo productivo de la PYME, la inversión productiva, la innovación tecnológica y la capacidad emprendedora a nivel regional.

El objetivo de la Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ARDP) de la región Metropolitana por ejemplo es promover un desarrollo productivo regional sustentable, que contribuya al mejoramiento de la competitividad regional.

1.1. Normativas legales y Modificaciones.
En el Diario Oficial se publicó como parte del Estatuto de la Pequeña Empresa, la Ley 19.749, promulgada en agosto del 2001 y cuyo reglamento se dictó en febrero del 2002, estableció normas para facilitar la creación de Microempresas Familiares (MEF), simplifica y elimina trámites para su creación y funcionamiento, busca terminar con los obstáculos a la iniciativa emprendedora de familias a través del trabajo en sus hogares facilita ingreso al sistema formal abriendo caminos al dinamismo y progreso económico del resto de la actividad nacional, con enormes beneficios no sólo para ellas, también para las economías locales. El día 5 de noviembre de 2002, Ley Nº 19.832 General de Cooperativas, se promulga y publica en el Diario Oficial la última modificación, con plena vigencia para el mes de mayo del 2003, conjuntamente con el que será su Reglamento, La ley modernizó completamente el ordenamiento jurídico del sector cooperativo, cautelando a su vez, a través del Departamento de Cooperativas del Ministerio de Economía, la fe pública que sus socios depositan en ellas quien “tendrá a su cargo fomentar el sector cooperativo, mediante la promoción de programas destinados al desarrollo de la gestión y capacidad empresarial en las cooperativas. Por otro flanco el Senado de la República aprobó la Ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL), el 15 de enero de 2003 se crea esta nueva forma jurídica, publicada como Ley Nº 19.857 el 11 de febrero de 2003, en donde “Se autoriza a toda persona natural el establecimiento de empresas individuales de responsabilidad limitada, con sujeción a las normas de esta ley”. Ley 20.179 del 20 de Junio, 2007 “establece un marco legal para la constitución y operación de sociedades de garantía recíproca, que busca facilitar el acceso al crédito y al financiamiento para las pequeñas y medianas empresas. Con dicho fin, esta ley crea las denominadas "Instituciones de Garantía Recíproca", un nuevo instrumento de fomento a la asociatividad empresarial cuyo objeto es el otorgamiento de garantías personales a los acreedores de sus beneficiarios con la finalidad de caucionar obligaciones que ellos contraigan en sus actividades empresariales, productivas, profesionales o comerciales. También podrán prestar asistencia técnica, económica, legal y financiera a sus beneficiarios, administrar los recursos que reciban de organismos, de servicios públicos de fomento y financiamiento de micro y pequeñas empresas”.

“Para que existan asociaciones entre empresas y encadenamientos productivos, se considera que las relaciones deben estar determinadas por los siguientes factores internos”: Valores compartidos, Normas de conducta de los participantes, Sistemas de reglas formales que rijan las relaciones al interior de las Organizaciones y existan liderazgos innovadores. “Además se analiza si existen acciones empresariales que potencian las relaciones, de los actores que forman parte del clúster para que se encuentren, intercambien opiniones, debatan sobre sus problemas comunes y permita alcanzar compromisos referentes” a: La distribución de recursos participativos, el establecer de normas de regulación productiva, velar por que el clima de confianza mutua entre los diferentes componentes del subsector, y de éstos con los distintos componentes de la Cadena de Valor, establecer sistemas de sanciones que aseguren el cumplimiento por todas las partes de los compromisos alcanzados e Incentivar la capacitación de líderes. 

Ley Nº 20.123 Publicada en Diario Oficial el 16 de Octubre de 2006, regula el trabajo en régimen de subcontratación, el funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y el contrato de trabajo de servicios transitorios. Esta nueva Ley que al modificar el Código del Trabajo en cuanto a la subcontratación, entendiéndola como: “aquel trabajo realizado por un trabajador para un empleador, denominado contratista o subcontratista, quien ejecuta obras o servicios por cuenta y riesgo propio para una empresa principal, dueña de la obra o faena”. La regulación establece las situaciones en que la empresa principal seria responsable solidariamente de las obligaciones laborales y previsionales de sus subcontratados (as). Ante cualquier falencia frente a un trabajador. La norma crea la figura del contrato de trabajo de servicios transitorios que regula, entre otros aspectos:

• Las normas generales de este tipo de contrato
• La creación de un registro de empresas de servicios transitorios (EST)
• Los casos en proceda la cancelación de registro de una EST y la responsabilidad, tanto de la empresa usuaria como de la EST.

Hemos incorporado esta ley porque en mi investigación e visto que la relación informal que existe entre el Microempresario y su Empresa-Cliente funciona con modalidad de outsourcing.

bibliografia

Primera encuesta semestral de las microempresas y tercera de las empresas pequeñas y medianas Santiago, enero de 2002 INE, con el aporte de CORFO y BancoEstado
CEPAL, 2002. Análisis político de fomento a las pequeñas y medianas empresas en chile. Marco Dini.

Objetivo estratégico de la Agencias Regionales de Desarrollo productivo

referido a ley de microempresas familiares (MEF).
referido a ley general de cooperativas.
referido a ley de empresas individuales de responsabilidad limitada (EIRL).

“Análisis de la Ley Nº 20.179 establece un marco legal para la constitución y operación de sociedades de garantía recíproca”. Tábata Marcela Polanco Chaparro licenciado en ciencias jurídicas y sociales

Ley Nº 20.123, Publicada el 16.10.2006 vigente desde el 14 de Enero de 2007. Ministerio del trabajo y de previsión social.

Fases de Crecimiento

Donde nos encontramos

El Modelo de las fases de Crecimiento de Larry E. Greiner expone que las Empresas viven a través de 5 (6) etapas de Crecimiento y que necesitan estrategias y estructuras apropiadas para cada una y hacerles frente. En un marco descriptivo que se puede utilizar para entender porqué ciertos estilos de gestión, estructuras organizacionales, mecanismos de coordinación o simplemente para empezar a visualizar nuestra actual situación y así trabajar con nuevos lineamientos, modelo de 1972 Fases de Crecimiento de Greiner describe cinco fases de desarrollo y crecimiento de las organizaciones:

1.       Crecimiento con Creatividad. Lanzamiento, emprendimiento, informal trabajo duro y bajas ganancias. Termina con Crisis de liderazgo.

2.       Crecimiento con Dirección. Crecimiento sostenido, estructura funcional, contabilidad gestión de capital, incentivos, presupuestos, procesos conocidos. Termina con crisis de autonomía.

3.       Crecimiento con Delegación. Estructura descentralizada, niveles de responsabilidad operacional y de mercado asumidas, existen beneficios e incentivos, la toma de decisiones se basa en controles periódicos, gerencia actúa excepcionalmente, comunicación formal. Termina con crisis de Control.

4.       Coordinación y la supervisión. Se forman grupos de producto, revisión cuidadosa de planteamiento formal, se centralizan los soportes, motivación con beneficios en las bases. Termina con Crisis burocrática.

5.       Crecimiento con  colaboración. Nuevo nivel, trabajo en equipo para enfrentar problemas (capacitaciones), equipos flexibles, soportes descentralizados, organización matricial, simplificación de mecanismos de control (tecnología), Sist. De información, incentivos por equipo. Termina con crisis interna de crecimiento. 

Mas tarde Greiner agrega una sexta fase a su modelo:

6.       Crecimiento a través de soluciones de extra organizacionales. (Clúster, fusions, joint-venture, holding, etc.)

LOS 14 PRINCIPIOS Y LOS 5 PASOS

14 principios, 5 elementos?

Enfocaremos los 14 principios de Administración propuestos por Henri Fayol (1841 – 1925) a la MiPyME.

1.       División del trabajo. El MYPE tiende a ocuparse de todo lo involucrado en su empresa. Debe entregar la oportunidad de que otra persona logre acumular experiencia en un puesto aumentando sus habilidades y productividad en el tiempo.

2.       Autoridad. Más que un derecho es un deber dar órdenes, implicando además la responsabilidad de la función.

3.       Disciplina. Los empleados deben obedecer, (2 caras) se obedecerá solo si la Gerencia hace su parte, o sea, dar Dirección.

4.       Unidad de comando. Cada empleado debe tener solo un jefe.

5.       Unidad de Dirección. Mismas actividades, mismos objetivos, un solo plan. La unidad de Comando no existe sin la Dirección.

6.       Subordinación de interés individual. (al interés general) MYPE debe considerar que  las metas de la Empresa son siempre supremas.

7.       Remuneración. Importante motivador aún cuando Fayol dice que no existe un sistema de remuneración perfecto.

8.       Centralización. (Descentralización) dependerá del grado de complejidad, calidad del personal y tamaño del Negocio.

9.       Cadena Escalonada. (línea de Autoridad) jerarquía es necesaria para la dirección así como la comunicación vertical pero siempre existe la comunicación diagonal y/u horizontal. Debe mantenerse también el control sobre esa información.

10.   Orden. Orden Material y Social son muy necesarios. El primero directa relación con la eficiencia y el segundo se logra con la Organización.

11.   Acción.  En el Funcionar, “combinación de amabilidad y justicia” es importante tratar bien a los empleados logrando al equidad.

12.   Estabilidad en la Contratación. La estabilidad influye directamente en el desempeño de las personas (corto y largo plazo). La rotación nos llega a la ineficiencia.

13.   Iniciativa. Permitir mostrar las iniciativas personales se convierte en Fortaleza. Irrumpe en la vanidad de muchos Gerentes.

14.   Espíritu de cuerpo. Fomentar la motivación moral del trabajador es un deber. Fayol nos dice “es necesario  un verdadero talento para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades personales y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles celos ni disturbar las relaciones armoniosas”.

Estos principios propuesto por Fayol si los enfocamos a nuestra MiPyME, debemos primero tomar un respiro y ver en que situación nos encontramos, si bien nos sentimos  cómodos a veces con nuestro conocido  caos ordenado,  siempre es bueno analizar con nuestro entorno como se están haciendo las cosas y romper con los vicios que surgen en la organizaciones sociales, recordar que siempre se pueden hacer mejor las cosas y que el fin de todo esto es mejorar nuestra Calidad de Vida.

Cinco elementos de la Administración. La definición de Fayol de los papeles y de las acciones de la gestión distingue:

        I.            Planificar. (pronóstico y plan). Examinar el futuro y elaborar el plan de acción. Los elementos de la estrategia.

      II.            Organizar. Definir la estructura, los materiales y las personas de la empresa.

    III.            Dirigir. Mantener fluidas las actividades de las personas.

    IV.            Coordinar. Unificar y armonizar las actividades y los esfuerzos.

      V.            Control. Ver que todo ocurra conforme a lo ordenado y planeado.

Si cada una de las fases es importante y a su vez es necesaria para las demás, la fase de Control es muy importante en lo global porque, más que revisar si las cosas van como se estimó en un principio, sirve para reiniciar el proceso y repetirlo sistemáticamente a lo largo de la vida de la Empresa aportando nuevas mejoras (FeedBack) que como ya se mencionó repercutirán en el funcionamiento de la Empresa y en cada persona que forme parte de ella y familias.