Cuadro de Mando Integral (CMI) MIPyME

En 1992 Don Roberto Kaplan y David Norton en la revista Harvard Business Review titularon un artículo “Balance Scorecard – Medida que conducen el desempeño” llevando a su libro “Balance Scorecard: traduciendo la Estrategia en Acción”, éxito para el año 1996.

Cabe mencionar que con la información existente en este espacio trabajaremos el resumen enfocado a  la MIPyME, es por esto que partiremos explicando que es y para que sirve  el Balance Scorecard (BSC) o bien el Cuadro de Mando Integral (CMI): Es un método para medir las actividades de una MIPyME en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los Empresarios una mirada global de las prestaciones de su negocio.

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI es un tablero con 4 comandos principales, si bien es un sistema que gestiona el desempeño histórico, permite a las Empresas tomar su Visión y Estrategias y llevarlas a la práctica trabajando desde estas 4 perspectivas:

• Financiera                              ¿Cómo nos ve el EMPRESARIO?
• Del Cliente                             ¿Cómo nos ven los Clientes?
• Proceso del Negocio              ¿En que debemos Sobresalir?
• Aprendizaje y Crecimiento    ¿Podemos continuar mejorando y creando Valor?

Entonces el CMI pasa a ser un sistema de gestión Estratégica:

• Formulando una estrategia consistente y transparente.
• La comunica dentro de la Organización.
• La coordina, objetivos de cada parte o unidad del Negocio.
• Conecta los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
• Identifica y coordina las iniciativas estratégicas.
• Mide sistemáticamente la realización, corrige oportunamente.

Perspectiva FINANCIERA
La contabilidad no debe solo usarse para efectuar las obligaciones Tributarias y como generalmente de aquí se obtienen los indicadores Financieros, mientras antes se tengan los datos, estos deben ser tratados y ver el comportamiento del Negocio para luego tomar Decisión.

Perspectiva CLIENTE
Si queremos que nuestra empresa Financieramente crezca y crezca es fundamental tener Clientes leales y satisfechos. Debemos saber medir las relaciones con nuestros Clientes y sus expectativas para así tomar estos elementos e integrarlos a nuestra gestión de valor, llevándonos a los procesos que para ellos son más importantes y que los satisfacen más.

Conocer con que tipo de Cliente estamos trabajando es muy propicio para lograr un buen panorama Financiero, la sostenibilidad depende mucho del aumento en las ventas, Clientes que repiten compras, publicidad boca a boca, Calidad y Precio son factores que deben estar relacionados estrechamente si hablamos de Clientes y Ventas.

Perspectiva PROCESOS
Si nos enfocamos a elevar el rendimiento Financiero y a la Satisfacción del Cliente es necesario adecuar los procesos internos. Para alcanzar los Objetivos hay que analizar los Procesos internos desde la perspectiva del Negocio e identificar los procesos claves a través de la Cadena de Valor. Procesos:

• De Operaciones: Desarrollamos en cuanto a Calidad y Reingeniería. Los indicadores son relativos al Costo, Calidad, Tiempo o flexibilidad de los Procesos.
• De Gestión de Clientes: Indicadores como Captación, Retención y Crecimiento de Clientes.
• De Innovación: productos nuevos, patentes, desarrollo de tecnología por ejemplo.
• Medio ambiente y comunidad (RSE): Salud, Seguridad, Higiene, Emisiones por ejemplo.

Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
He aquí uno de los puntos menos desarrollado en las Empresas, los desembolsos relativos al aprendizaje deben ser considerados no como Gastos, por el contrario, como Inversión ya que aquí se constituye el conjunto de Activos Intangibles que dotan a la Organización de Habilidades para mejorar y aprender, desarrollando tal vez un Ventaja Competitiva.

El modelo deja un camino perfectamente apuntado y estructurado clasificando los activos relativos al Aprendizaje y Mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (Gestión de Empleados). Satisfacción, productividad, necesidades de formación de Empleados y trabajadores, entre otros.
• Sistema de información (Sist, con información útil al trabajo). Bases de datos, Software propio, patentes de productos, entre otros.
• Cultura – Clima – Motivación para el Aprendizaje y la Acción. Iniciativa de personas y equipos, capacidad de trabajar en equipo, alineamiento en la Visión, entre otros.

Esta perspectiva se basa en lo intangible lo cual no siempre es la lógica de las empresas. Existen Negocios donde las Maquinarias por ejemplo son fundamentales, no se trata de imponer modelos en las empresas, tal vez acomodarlos o extraer alguna mejora aplicable.

VENTAJA COMPETITIVA

Para comenzar explicaremos en que consiste la Ventaja Competitiva, como obtenerla y como influyen los Recursos y las Capacidades en ésta materia. Este trabajo será ejemplificado con un Microempresario Luthier altamente especializado.

En marketing y dirección Estratégica, la ventaja competitiva se refiere a un diferencia positiva que una compañía tiene respecto a las competidoras.

ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS
(RESOURCE-BASED VIEW)

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser en lo posible ÚNICA o DIFICIL DE IMITAR, SOSTENIBLE, OTORGAR NOTORIA SUPERIORIDAD y puede ser APLICADA en VARIADAS SITUACIONES difícil de imitar. En el caso del Luthier podemos mencionar por ejemplo:

•  Absoluta orientación al cliente.
• Cualidad del producto superior con respecto al mercado.
• Contratos de distribución de largo período.
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la Microempresa.
• Técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costos.
• Desarrollo de Tecnología.

Entiéndase también como ventajas competitivas: una manifestación de los recursos, capacidades y decisiones que ahora el Microempresario lo sostienen en un nivel donde sus productos se encuentran en un lugar del mercado muy específico y lejano para otros fabricantes creando su propio nicho y por consiguiente no existe competencia.

En cuanto a La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la  generación de capacidades distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carácter intangible. “La Gestión del Conocimiento” es  la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización.

La mayoría de estos intangibles tienen que ver con  procesos relacionados de una u otra Forma con la: captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal  herramienta. En este caso la MYPE es unipersonal por lo tanto no hay mayor complejidad.

Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la figura siguiente:

Recursos, Capacidades y Ventajas Competitivas.

 

E.B.R.: Un enfoque práctico para el análisis estratégico (Grant, 1991)

(Navas y Guerras, 1998) El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa.

Aún cuando los mercados son cambiantes algunos dicen que no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja y explotarla sin importar lo que pueda ocurrir.

Hay que tener presente que la fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en los intangibles, o más concretamente en lo que se sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas[1].

A partir de la década de los 90’ se empieza a poner mucha atención en los recursos intangibles como propiciadores de ventajas competitivas (hall 1992, 1993: Grant 1996). Siendo el conocimiento, y en especial el conocimiento complejo, específico y tácito  el generador de éstas Ventajas competitivas duraderas,por su dificultad de imitar. Asi los activos tangibles pasarían a ser menos interesantes ya que provendrían del terceros, como es el caso del Luthier desde el punto de vista del trabajo, pero que si le otorga valor al producto, entonces la ventaja competitiva surge del conocimiento específico que se tiene sobre el proceso productivo en un modo relativamente único. La gestión del conocimiento y diferentes capacidades dinámicas  de la empresa se convertirían en la base fundamental para el desarrollo de cualquier otra capacidad[2].

La base de conocimientos de la Microempresa, en cuanto a la experticia  en los procesos productivos y ahora particularmente de conocimientos tecnológicos, constituye ahora la principal entrada al proceso de la innovación considerado como un recurso competitivo fundamental.

En la figura se puede observar como los autores relacionan la ventaja competitiva como resultado de la creación de conocimiento e innovación

Conocimiento como recurso competitivo[3]

  Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995

Por lo tanto podemos decir que El enfoque de los recursos y las capacidades y la Gestión del conocimiento son fundamentales para la sustentabilidad de una Ventaja competitiva para la MIPE

¿Qué recursos o capacidades generan la ventaja competitiva de la MYPE?

¿Qué características tenemos para explicar diferencias en el desempeño de nuestra empresa? ¿Cualquiera?

• Excelencia, calidad en procesos.
• Materias Primas.
• Desarrollo de tecnología

Desarrollando prototipo electrónico para los instrumentos

Los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia y en lo posible desarrollarlas al interior de la propia empresa como es en nuestro caso.

Como ya sabemos lo que debe tener una ventaja competitiva para que sea sostenible en el tiempo y como también el capital humano es difícil de sustituir y de imitar, es posible de mantenerle sus características de Valor, Escasez e Imperfecta imitabilidad. En la actualidad como las Empresas deben adecuarse al entorno siempre cambiante, la única forma de llegar a tener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, es sólo en base de las capacidades de adaptabilidad que el capital humano posee, en este caso el Luthier  esta en constante desarrollo de productos conciente y preocupado de mantener su banguardia. Nos menciona como factor interno el Stock especial de recursos:

•  Activos específicos de la Microempresa (imagen de marca, patente, acceso a materias primas, maquinaria y tecnología).
• Activos intangibles (motivación, experiencia, excelencia, liderazgo, buenas relaciones Sociales y Comerciales).

Algo que la empresa mejor hace es tener la conciencia de la existencia y el uso de sus capacidades distintivas frente al resto para entregar un producto de excelencia y calidad a toda prueba.

ANEXO

Algunas definiciones de recursos, factores, activos y capacidades.

Recursos (Wernerfelt, 1984 y Barney, 1991).	Aquellos activos tangibles e intangibles que están unidos de forma casi permanente a la empresa, ejemplos de recursos son la marca, el empleo de personal cualificado, la maquinaria, el capital, etc. También han sido definidos como todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos, información, información conocimientos, etc.     controlados por la organización y que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoren su eficacia y su eficiencia
Factores o Activos (Black  y Boal, 1994)	Los recursos se descomponen en factores o activos: los activos implican algo que la empresa posee, mientras que los factores incluyen propiedad y/o control, algún autor prefiere eligir los factores como los elementos que configuran un recurso
Competencia o capacidad esencial[4] (Collins, 1991; Prahalad y Hamel, 1990)	Vector de activos irreversibles a través de cual la empresa tiene una ventaja única, es un vector multidimensional que refleja el sistema de recursos tangibles e intangibles de la organización. Otra definición es la siguiente: un juego de habilidades tecnológicas diferenciales, activos complementarios y rutinas y capacidad organizacional. Por último, la definición más valorada por directivos que crea la habilidad para consolidar tecnologías corporativas y capacidad de producción en competencias que facilitan que los negocios individuales se adapten rápidamente a las oportunidades cambiantes

---

[1] Laurence Prusak, director de Knowledge Management en I.B.M.

[2] Lei, Hitt y Bettis, 1996

[3] La Gestión del conocimiento como motor de la innovación. Lecciones de la industria de alta tecnología para la empresa, Joaquín Alegre Vidal. Universitat Jaume I, 2004

[4] Las competencias esenciales tienen distintas denominaciones en la literatura, tales como competencias nucleares, distintivas, específicas, etc.

CADENA DE VALOR

Análisis según Cadena de valor (Porter 1987) Ejemplo “Mueblista” cliente asesorado en programa BEME.

Para cualquier empresa en cualquier tipo de negocio, es el conjunto de actividades de creación de valor desde las fuentes de materias primas hasta el producto acabado o servicio que se entrega a los consumidores finales.

Este conjunto de actividades de divide en dos tipos, las Actividades Primarias: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, servicios. Y las que son las Actividades de Apoyo: adquisiciones, desarrollo de tecnología, manejo de recursos humanos e infraestructura de la Empresa.

Actividades primarias

Las Actividades Primarias son aquellas que se refieren a la creación física de un producto, venta y al servicio postventa que pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo tiene cinco actividades primarias:

 Logística de entrada comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Ejemplo: Se procura asegurar la entrada y Stock de insumos. Encadenamiento Vertical hacia arriba con la compra de materiales de buena calidad (maderas y herramientas) que se encuentren a disposición en el mercado local

Las Operaciones son el procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Ejemplo: Manejo de técnica de producción acorde con altos estándares de calidad, siendo reconocido por su trabajo con los clientes como puede ser personas al interior de BancoEstado

La Logística Externa o de salida es el almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

Ejemplo: Se asegura el flujo de salida de los servicios prestados, ya sea construcción y/o reparaciones, siempre buscando nuevas oportunidades laborales en su entorno inmediato.

MKTG y Ventas son las actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Ejemplo: Trabajo mediante la oferta, ya sea, construcción o reparaciones en diversas entidades Comerciales (Mercado Objetivo) de las cuales se estudia recibir mayor demanda ampliando el giro.

Servicios de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto entregado mediante la aplicación de garantías.

Ejemplo: Se entrega al Cliente el detalle de todos los elementos incorporados en la fabricación de cada artículo, entregando la garantía total del producto incluyendo accesorios.

Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Nuestro Empresario con que ejemplificamos este trabajo como contratista es la persona y trabajador que se encuentra a cargo de la gestión y logística de la Microempresa por consiguiente como ocurre con la mayoría del microempresario nacional debe hacerse cargo del total de actividades cumpliendo múltiples funciones con lo cual y como es esperado no las realiza con el manejo necesario.

Gestión de RR.HH. es la búsqueda, contratación y motivación del personal.

Ejemplo: La empresa en el momento de la evaluación es unipersonal (25años de experiencia en el trabajo de carpintería y Construcción) aunque cuenta con trabajadores eventuales dependiendo de la carga laboral.

Desarrollo de tecnologías (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.

Ejemplo: Se cuenta con Maquinaria de Excelente calidad con el respaldo de Marcas respetadas en el mercado nacional con el fin de obtener buenas prestaciones en el lugar de trabajo que suelen ser oficinas, se prioriza la limpieza, comodidad y versatilidad. Por el otro flanco, en el uso de herramientas tecnológicas en tema Gestión las capacidades son casi cero, por lo que debe continuamente solicitar ayuda.

Adquisiciones proceso de compra de los materiales e inversión.

Ejemplo: Se cuenta con un stock de herramientas muy adecuadas. El taller donde se trabaja es arrendado, se evalúa la expansión a otra locación por planes de crecimiento en la producción aunque  la mayor cantidad del trabajo se hace en el lugar de trabajo del Cliente.

La cadena de valor expuesta si bien es utilizada para la gestión de empresas de mayor tamaño y complejidad como herramienta de análisis para planificación estratégica nos ayuda a determinar y/o identificar competencias distintivas generando una ventaja competitiva, (también concepto de Michael Porter) la cual nos entrega una relativa superioridad frente a la competencia de nuestro sector industrial tanto en Calidad como en Margen, ya que Rentabilidad es graficada como Margen esta ventaja tiene que ser sustentable en el tiempo. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor valor posible. De no ser así esta debe costar lo menos posible, con el único fin de obtener un margen superior al de los rivales con el consiguiente beneficio para el empresario.

Se expone aquí para el MiPyME que busque maximizar la creación de valor minimizando los costos. Como la idea es crear valor para el cliente a cambio de un margen positivo para la Empresa entre lo que se acepta pagar versus los costos asumidos, la práctica nos ha demostrado que el control y reducción de costos monetarios es esencial para mantener las Operaciones en orden, pero  también nos ha demostrado que esto tiene un límite en lo tecnológico, puesto que en ocasiones afecta la calidad final de la oferta y por ende el valor que ésta genera, ahora bien y muy por el contrario, si esta tecnología es bien aplicada en el ámbito de la gestión, esta traería varios beneficios para el empresario (como por ejemplo el tiempo ocupado en tramites tributarios) dejando mayor energía enfocada en la fabricación de productos con gran valor para sus clientes.

Las múltiples Actividades tanto del MiPyME como de su Cadena de Valor son también complementarias, entonces dependiendo de la complejidad de la empresa, cada unidad de negocio (UN) decide por estas actividades, a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, por consiguiente si una Empresa encuentra muy compleja cierta actividad o bien se aleja de su área de negocio o bien requiere de una experticia específica se decide por la Subcontratación, outsourcing o externalización, conceptos resultantes también de los análisis de la Cadena de valor.

El concepto debe ser extendido más allá de las organizaciones individualmente, el Empresario debe tomar conciencia que se desenvuelve en un entorno complejo y móvil,por lo tanto debe también aplicarlo al estudio de la Cadena de insumos o suministros, así como a sus redes de distribución de productos y servicios al consumidor final movilizando a todos los actores económicos involucrados, en donde cada uno de los cuales gestiona su propia Cadena de valor. Una vez conocidos los actores que influyen en nuestra cadena y si logramos sincronizar las demás cadenas de valor locales creamos una Cadena de Valor Ampliada pudiendo llegar a formar la Cadena de la Propia Industria. Si nos adueñamos del valor generado a lo largo de la cadena explotando la información generada tanto hacia arriba como hacia abajo desde nuestra propia Empresa dentro de la misma Cadena Ampliada, las compañías podrían intentar la Asociatividad Vertical, superando intermediarios y creando nuevos modelos de negocio.

I)              Ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una [ventaja competitiva] debe ser:

1. difícil de igualar
2. única
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones del mercado

II)             Asociatividad constituye un modelo empresarial cuyo dinamismo se sustenta en objetivos económicos y sociales al servicio de las necesidades de los socios quienes gestionan democráticamente la empresa. “Complejo Productivo o Cluster; es una concentración sectorial y/o geográfica de Empresas con mismas actividades o estrechamente relacionadas – tanto hacia atrás (Proveedores) como hacia delante (Distribuidores) y hacia los lados (pares y similares)”,

Teoría de Incentivos para la Innovación Sostenible

Teoría de Incentivos para la Innovación Sostenible 

La aplicación de la "Teoría de Incentivos para la Innovación Sostenible" en pequeñas empresas puede ser un desafío, (este será tu desafío) pero también ofrece oportunidades para fomentar la sostenibilidad y la innovación en un entorno empresarial más limitado. Si bien la idea de emprender y llevar a cabo una buena idea puede ser excitante, motivador y/o cautivante pero siempre hay que tener en consideración que nos desenvolvemos en un “ecosistema” económico, sea este local, regional y/o Global que nos afecta en sus distintas dimensiones.

Aplicar esta teoría en pequeñas empresas podría ser muy beneficioso si se adaptan estos principios fundamentales más allá del día a día, acá proponemos que estas ideas se ajusten a las características y desafíos específicos de cada organismo en un largo plazo a modo de desarrollo estructural.

 

ü  Incentivos Financieros:

o   Subvenciones para Inversiones Sostenibles:

§  Dado que las pequeñas empresas suelen tener recursos financieros limitados, podrían beneficiarse de subvenciones específicas para invertir en tecnologías y prácticas sostenibles. Estas subvenciones podrían provenir de entidades gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro o asociaciones industriales.

o   Créditos Fiscales y Deducciones:

§  Ofrecer incentivos fiscales, como créditos fiscales o deducciones, podría aliviar la carga financiera de las pequeñas empresas que adoptan medidas sostenibles. Estos incentivos podrían estar vinculados a la implementación de sistemas de energía renovable, eficiencia energética o prácticas de gestión de residuos.

 

ü  Reconocimiento y Marketing:

o   Certificaciones Sostenibles:

§  Buscar y obtener certificaciones sostenibles reconocidas puede ser un valioso incentivo para las pequeñas empresas. Estas certificaciones no solo proporcionan un reconocimiento externo, sino que también pueden ser utilizadas en estrategias de marketing para diferenciar la empresa y atraer a consumidores conscientes de la sostenibilidad.

 

o   Participación en Programas Locales:

§  Incentivar la participación en programas sostenibles locales, como iniciativas comunitarias o proyectos de sostenibilidad regional, puede generar reconocimiento y apoyo local. Este enfoque puede ser especialmente beneficioso para pequeñas empresas que desean integrarse en sus comunidades.

 

ü  Fomento de la Innovación:

o   Programas de Capacitación y Desarrollo:

§  Ofrecer programas de capacitación y desarrollo específicos sobre innovación sostenible puede empoderar a los empleados de pequeñas empresas para que generen ideas creativas y prácticas sostenibles. Estos programas podrían ser más accesibles y personalizados en el contexto de empresas más pequeñas.

 

o   Premios Internos por Innovación:

§  Establecer programas de premios internos que reconozcan y recompensen las ideas innovadoras relacionadas con la sostenibilidad puede ser un estímulo adicional para la creatividad y la participación activa de los empleados.

 

ü  Colaboración y Participación Activa:

o   Asociaciones Locales:

§  Incentivar la colaboración con otras pequeñas empresas locales, proveedores sostenibles y organizaciones comunitarias puede generar sinergias y fortalecer los esfuerzos colectivos hacia la sostenibilidad.

 

o   Eventos y Ferias Locales:

§  Participar en eventos y ferias locales centrados en la sostenibilidad no solo puede proporcionar oportunidades de networking, sino también servir como plataforma para destacar los esfuerzos sostenibles de la empresa y recibir reconocimiento público.

 

ü  Flexibilidad y Escalabilidad:

o   Incentivos Graduales:

§  Dada la limitación de recursos en pequeñas empresas, implementar incentivos graduales puede ser clave. Iniciar con medidas sostenibles a pequeña escala y luego ampliarlas progresivamente a medida que la empresa experimenta beneficios puede ser más manejable y sostenible financieramente.

 

o   Flexibilidad en la Implementación:

§  Adaptar la teoría para permitir enfoques flexibles en la implementación de prácticas sostenibles, teniendo en cuenta la naturaleza única de cada pequeña empresa, puede ser esencial para su éxito.

 

La aplicación de la "Teoría de Incentivos para la Innovación Sostenible" en pequeñas empresas se centra en aprovechar incentivos financieros, reconocimiento local y estrategias de innovación escalables para fomentar prácticas sostenibles de manera efectiva y asequible.

pub-5289978790698495

DTE en la CADENA DE VALOR MIPyME

Incorporar Facturación Electrónica a la cadena de valor como herramienta en la gestión MIPyME

Si nos sumergimos en la "Dimensión de la Información Digital" de una MIPyME en donde solo existe un Procesador conectado a internet, el cual existan tal vez muchos usuarios o que tampoco este en el mismo lugar de trabajo o Taller, por ejemplo este en casa particular del dueño de la Empresa y algunos de sus usos cotidianos sea navegar por páginas de redes sociales, Chatear o mejor aún, recibir y mandar Emails tanto a clientes como amistades desde una misma cuenta aumentando el riesgo de perdida de algún correo importante. Si bien esto puede no estar muy lejano a la realidad de muchos MYPEs Chilenos, en mi investigación e descubierto que el uso de un Procesador como herramienta Empresarial (MyPE) es casi nulo y este disminuye mientras mayor es la carga laboral del Empresario(a) sumando el factor etario, es por esto que si queremos conseguir el Desarrollo como Sociedad, un pilar importante creo es la capacitación para MiPyMEs, considerada Base de la Pirámide, en las Herramientas tecnológicas de la información. Creo que es muy importante el uso cotidiano de una Procesador como de los Softwares que se pueden implementar con este, siendo relevantes a la hora de trabajar en busca del Crecimiento y Desarrollo de las EMT nacionales, en este nuevo entorno que no espera por nadie.

En este espacio plantearemos los beneficios de incorporar el sistema ofrecido por el Servicio de Impuestos Internos (SII) Chileno para gestionar con Documentos Tributarios Electrónicos (DTE) en una Empresa, pero primero debemos contestar la siguiente pregunta, 

¿Qué es una Factura Electrónica?

Una factura electrónica o e-factura es un Documento tributario Electrónico que cumple al igual que las facturas tradicionales con los requisitos legales y reglamentarios garantizando la autenticidad de su origen y la integridad de su contenido. La factura electrónica es tan solo la versión electrónica de las facturas tradicionales siendo funcional y legalmente equivalente a estas últimas. En cambio las facturas electrónicas podrán solo almacenarse y gestionarse por medios electrónicos o digitales.

Volviendo a la dimensión MIPyME y nos enfocamos en su Cadena de Valor (Porter), la Sección de Actividades de Apoyo encontramos una parte llamada Desarrollo de tecnologías que según su definición podemos deducir que la Investigación, el Desarrollo, la Obtención de mejoras y gestión de la tecnologías, son casi cero "0" para la mayoría de este sector Empresarial Chileno. Es aquí en donde se quiere dar un impulso entregando las capacidades y conocimientos en implementación y utilización de esta Herramienta. De ahora en adelante explicaremos el porqué?, el para qué? y lo Beneficios que entregaría esta idea.

De propia confección

¿Porqué y para qué usar Factura Electrónica?

•  Porque hay MAYOR PLAZO para el pago de IVA.   - hasta el día 20 de cada mes-

Para: Si bien el plazo se extendería en 8 días para el pago de IVA, éste realmente seria mayor a eso, en vista que los resúmenes automáticos de libros de compra y venta entregaría el IVA Crédito o IVA Débito que el contribuyente tiene, una vez terminado el mes en curso ayudando desde el primer día a gestionar los Flujos de Efectivo y no una vez entregada la información por la persona encargada se efectuar los cálculos. 

• Porque se AHORRA en imprenta y documentos asociados al proceso de facturación.

Para: Es muy conocida por el MIPyME nacional toda la clase de inconvenientes que tiene el proceso de orden, compra y timbre de las Documentos, el costo del talonario y la Hora Hombre involucrada en el proceso y esos imponderables que nunca faltan. 

• Porque ELIMINA  RIESGO de perdida  o robo de documentos tributarios.

Para: Frente a la perdida y/o inutilización de algún Documento Tributario los costos NO deban ser calculados en cada caso. Aquí entregamos el link para visualizar cual es el proceso a seguir en estos casos:

http://www.sii.cl/como_se_hace_para/peticiones_administrativas/Declarar_perdida_documentos_inutilizar.pdf  

• Porque DISMINUYE COSTOS Y PLAZOS de correo y cobranza.

Para: Una vez digitalizado los procesos al interior de la MIPyME estos también pueden ser exteriorizados hacia los clientes y proveedores mediante transacciones electrónicas, por ejemplo. 

• Porque REDUCE ESPACIOS Y COSTOS  por almacenamiento físico.

Para: Al igual que con las facturas tradicionales el contribuyente se ve en la obligación de guardar sus documentos emitidos y recibidos, en esta ocasión se hará en formato digital, en el dispositivo que el Empresario estime conveniente.

•  Porque NO REQUIERE TIMBRAR documentos en SII.

Para: El DTE es autorizado en tiempo real por el SII en su portal www.sii.cl antes de ser emitido al receptor eliminado el trámite y costos asociados. 

• Porque hay ACCESO PERMANENTE E INMEDIATO a los documentos tributarios. -las 24 del dia, los 7 dia de la Semana-

Para: La redacción, emisión y revisión no requiere de un espacio físico determinado para efectuarse, solamente la debida identificación personal y una conexión de internet. 

• Porque los RESPALDOS de facturas quedan en FORMATO DIGITAL.

Para: Los respaldos quedan en poder del Emisor, el receptor y en la base de datos del SII disminuyendo el riesgo de perdida.

•   Porque NO REQUIERE INVERTIR en la compra de software

para: la disminucion o eliminación casi total en Inversion para la adquisición de la Tecnología 

• Porque NO REQUIERE SERVIDORES Y SOPORTE INTERNO especializado

Para: El portal del SII entrega gratuitamente el sistema para que los MIPyME nacionales puedan Administrar sus DTEs https://www1.sii.cl/Portal001/menuFacturaElectronica.html 

• Porque VALIDACION ES CRUZADA entre contribuyentes electrónicos

Para: Ningún DTE podrá ser enviado a otro contribuyen sin antes ser autorizado por el SII fortaleciendo las confianzas. 

• Porque el ENVÍO ES AUTOMÁTICO a los contribuyentes electrónicos

Para: Si ambos contribuyentes son electrónicos el traspaso de DTE será en tiempo real, agilizando plazos y disminuyendo costos. Fortaleciendo la cadena de valor de la industria verticalmente 

• Porque la IMPRESIÓN puede ser en cualquier impresora.

Para: Si el Receptor del documento no es contribuyente Electrónico, se estará en la obligación de imprimir el documento para su uso, de necesitar leerse el timbre electrónico se pide impresión Láser. 

• Porque la INFORMACIÓN DE CUADRATURA DE DOCUMENTOS Y  EVENTOS DE CADA DTE emitido,  enviado, procesado, rechazado. etc.

Para: Todos los DTEs Emitidos y Recibidos cuentan con opciones para su tratamiento y estado con respecto a la transacción comercial que representan (ej.: Recibido, Rechazado).

• Porque la GENERACIÓN DE LOS LIBROS ELECTRÓNICOS, PUBLICACIÓN Y VISUALIZACIÓN EN LA WEB.

Para: Los contribuyentes que se inscriban en el sistema con contabilidad Completa se les entregaran los libros de compra y de Venta y para los Contribuyentes con tributación simplificada se les entregaran los Libros de Compras y Ventas, Libro de Remuneraciones, Libro de Honorarios, Ingresos, Egresos y Otros, modernizando ambos su gestión Empresarial.

¿Con que?
Para poder implementar FACTURA ELECTRÓNICA en su Empresa es necesario contar con un ORDENADOR (PC), Conocimientos de Usuario de Internet, Conección confiable de Internet, Sistema Operativo WINDOWS NT en adelante y un CERTIFICADO DIGITAL que lo Identificará en la RED.

Ante cualquier inquitud no dude en contactarme, es preciso de ejercicios, ejemplos e interiorización personalizada y/o grupal para el buen desempeño en el uso de esta Nueva Herramienta para las EMT de Chile y el correspondiente Beneficio para los Empresarios, Emprendedores y sus Familias.

Miguel Contreras Bahamonde

Ingeniero Comercial

Licenciado en Ciencias en la Administracion de Empresas

Mail: mec.bahamonde@gmail.com

Móvil: 98-5817959

pub-5289978790698495

Teoría del Comportamiento Planificado, Icek Ajzen ('88)

La Teoría del comportamiento planificado (TPB) del Sr Ajzen(1988, 1991) ayuda al entender como podemos cambiar el comportamiento de la gente. TPB es una teoria que predice el comportamiento deliberado, porque el comportamiento puede ser planeado.

El TPB es el sucesor de la Teoría de la Accion razonada similar de Ajzen y Fishbein ( 1975, 1980). La sucesión fue el resultado del descubrimiento que el comportamiento parecia no ser 100% voluntario y estar bajo control. Ésto dio lugar a la adición del control del comportamiento percibido, con esta adicion a la Teoría fue llamada Teoria del comportamiento planificado.

Las tres consideraciones de la Teoria del comportamiento planificado.
En resumen y según la TPB, la acción humana es conducida por tres clases de consideraciones:

1. Creencias de comportamiento. Éstas son creencias referidas a las consecuencias probables del comportamiento.
2. Creencias normativas. Éstas son creencias referidas a las expectativas normativas de otros.
3. Creencias controladas. éstas son creencias sobre la presencia de factores que pueden facilitar, o pueden impedir, el desempeño del comportamiento.

Las 3 consideraciones de Ajzen son cruciales en circunstancias/proyectos/programas cuando se necesita cambiar el comportamiento de la gente.

En sus agregados respectivos, las creencias de comportamiento producen una actitud favorable o desfavorable sobre el comportamiento, las creencias normativas resultan en la presion social precibida o la norma subjetiva, y las creencias de control dan lugar al control del comportamiento percibido. En combinacion, la actitud hacia el comportamiento, la norma subjetiva, y la percepción de comportamiento controlado, conducen a las formación de un comportamiento intencional. Como regla general, si la actitud y la norma subjetiva son más favorables, el control precibido será mayor y la intención de la persona a realizar un comportamiento en particular será más fuerte.

Efectos residueles del comportamiento pasado recientemente.

En el año 2002, Ajzen investigó los efectos residuales del comportameinto pasado y del reciente. Él concluyo que este factor existe de hecho, pero no puede ser descrito como un hábito, tal como mucha gente está pensando. una revision de la evidencia exitente sugieres qu eel impacto residual del último comportamiento está atenuado, cuando las medidas de intención y de comportamiento son compatibles. Un proyecto de investigación en la industria de viajes dio lugar a la conclusión que la elección de viaje contribuye a la predicción del comportamiento reciente sólo si las condiciones permanecen realtivamente estables.

Ej.: La Teoría del comportamiento planificado de Ajzen puede ayudar a explicar porqué las compañias publicitarias que proporcionan simplemente información no trabajn. aumentar solamente el conocimeinto no ayuda mucho a cambiar el comportamiento. las campañas que están orientadas a actitudes, normas percibidas y control para realizar el cambio o comprar cierta mercadería, tiene mejores resultados. De igual forma, la administración de programas que se centran solo en la explicación de la importancia de algo ( transferencia de conocimiento) probablemente no tengas éxito. En cambio uno debe convencer a la gente que cambie su intención de cambiar, dando mucha atención a las actitudes, a las normas subjetivas y al control percibido de su comportamiento.

Traducido desde 12manage.com

Enfoque desde la base - Botton-up Approach

Descripción
enfoque desde la base es un estilo democrático de consulta y de toma de decisiones, cambio organizacional y liderazgo, en el que se promueve la participación de los trabajadores en todos los niveles la organización. Este enfoque de liderazgo se asocia con estructuras planas Organización.

Ventajas del enfoque bottom-up incluyen:

• La participación  (esto puede influir en la aplicación de los planes de una manera positiva).
• No requiere mucho conocimiento en el nivel superior.
• Aprovecha los conocimientos especializados ehich está presente en los escalones más bajos de la organización.
• Potenciación de los empleados - Alienta a la creatividad en los niveles inferiores.

Las desventajas del enfoque de abajo a arriba son:

• Complejidad (tomar una decisión con sólo unas pocas personas es más simple).
• Tiempo (tomar una decisión con sólo unas pocas personas normalmente será más rápida).

Referido desde 12manage.com